著者: Steve Kennedy

戦略的経営における最初のコールドコール

戦略的経営における最初のコールドコール

24人のEMBAの学生たちと、8月のグループランチで初めて「戦略経営」の講義を受ける前に話をした。 ロブ・カザンジアン教授 8月に行われたグループランチの際に、24人のEMBAの学生と話したとき、私は彼らに期待するとともに、昨秋の自分自身の形成された経験について考えていました。 私たち23人のEMBAは、20世紀半ばの実在の製品をもとにケースを分析し、ロブのコールドコールに従って個々の結論を発表する準備をして授業に臨みました。 学生たちは、過去のチームと同じ情報をもとに活動できるよう、実際の結果を先読みせずにケースを評価することが求められています。 今日、ケースに入った製品の普及率は、目隠しをしていても無視できないものであることは確かです。 幸いなことに、ロブは私たち4人に、5年間の製品販売台数の見通しを出してくれるよう頼んだ。 生徒たちは自分の番号を呼び、ロブはその番号を8枚のスライド式マーカーボードのうちの1枚に書き込んだ。 いやあ、あの4組に比べたら、僕の数字はかなり低いな、と思いましたね。 そして、ロブが “スティーブ・ケネディはどこだ?”と聞いてきた。 “えーと、ここです。”と答えました。 私の販売台数予測は、親しい友人や同級生から苦笑されるほど逆張りだった。 ロブは不思議そうに “どうしてこんなに数値が低いんだ?”と聞いてきた。 私は、自分の分析の細部にわたるロジックを合理的なレベルで首尾一貫して説明し、私の予測が正しい過去の結果ではなかったものの、ロブは、本件で提供されたデータと専門家の判断に基づいて類推することの価値を説明したのです。 それがどうした? ケース分析はすべて推測なので、ロジックを選び、定性・定量データを組み合わせて判断することに全力を尽くすこと。 私の考えでは、この演習の目的は、私たちの分析的思考をほぐし、参加する準備を促すこと、そして事業部戦略の複雑さを紹介することでした。 コースが進むにつれ、ポーターの5フォースをさまざまな産業構造に当てはめ、競争優位の根幹について学びました。 また、コホート内の業界専門家やAmazonやGoogleといった企業のGoizueta卒業生を多く含む特別ゲストによる裏付けとなる逸話を交えたオープンフォーラムで、リソースに基づく会社の見方を得ることができました。 このコース、特に私の産業構造であるパルプ・紙製造業のケースで受けた影響は、成功するビジネスを生み出し維持するものは何かという私の考え方を一変させるものであった。 率直に言って、紙パルプのケースは、この産業構造の厳しさ、衰退の歴史、そしてそこで経験したことのユニークさを理解するのに役立った。 卒業を前にして、私が「戦略経営」で得た最も重要なことは、私たちが働く産業構造を包括的に理解することが、有益な戦略形成の第一歩であるということです。 私たちは、組織の能力がすべて個別に世界トップレベルでなくても、それらの能力をユニークに補完的に組み合わせることで競争優位を生み出すことができることを学びました。